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上市之後70%新門店MINI化 奈雪的茶“瘦身式擴張”能解盈利之渴嗎?

每日經濟新聞 2021-07-05 16:51:57

◎新式茶飲超越了傳統茶,完全摒棄了文人式喝茶的理念,用自動設備來泡茶,卻以混搭口味和創新顏值,滿足了Z世代年輕人輕鬆減壓的需求。創立6年的奈雪的茶,也乘着東風於港交所敲鐘上市,成為“新茶飲第一股”。

◎縮小的休息空間、縮小的後廚、縮小的產品“個頭”、砍掉的歐包師傅,這樣3D式“瘦身”般的店型迭代,可以説在一定程度上動搖了彭心最初對場景化的“執念”。

◎在新門店“變身”的同時,奈雪在數字化佈局上繼續下猛注。幫助它熬過疫情艱難的,除了員工,更有3500多萬的忠實會員,這也堅定了奈雪的線上戰略。

每經記者 王紫薇    每經編輯 劉雪梅    

在與咖啡搶奪消費者的咖啡因攝入量的競爭中,中國茶一直在孜孜以求。如今又多了新的關鍵角色——新式茶飲。

2020年中國茶葉總產量近300萬噸,可為全球76億人每人提供392克茶。然而,茶的沖泡飲用方式,與咖啡的邏輯不同。喝一杯好茶,需要複雜而專業的過程,需要等待與慢品,其禪意與當下快節奏的底色不搭。

新式茶飲則超越了傳統茶,完全摒棄了文人式喝茶的理念,用自動設備來泡茶,卻以混搭口味和創新顏值,滿足了Z世代年輕人輕鬆減壓的需求。創立6年的奈雪的茶,也乘着東風,在6月30日於港交所敲鐘上市,正式成為“新茶飲第一股”。

敲鐘現場的彭心與趙林(右) 圖片來源:企業供圖

敲鐘現場,兩位創始人趙林和彭心沒有發言稿,隨性作了共22分鐘的發言。現場笑聲不斷。接近奈雪的行業人士向《每日經濟新聞》記者透露,之前公司團隊想準備稿件,趙林拒絕了。這樣的隨性與輕鬆,符合了人們對新茶飲品牌調性的預期。

坊間流傳的創始人的愛情故事和奈雪的品牌一樣美好和夢幻,但是奈雪的品牌定位“穩準狠”。創立之後,其在供應鏈、團隊建設、融資的每一步都是“謹慎地做決策”,這使奈雪逐步走到新茶飲頭部位置。

奈雪開在出3家門店後,彭心與趙林曾參加了奶茶屆的一個會議,“那個時候古茗、蜜雪冰城等都有千家門店了。”據官方數據,截至目前,奈雪的茶已入駐國內外70多個城市,門店數量迅速增長至562家。這次敲鐘之後,奈雪需要回應市場的不僅僅是開店速度,更重要的是盈利表現。

在招股書中,奈雪2018-2019年連年虧損,2020年在疫情背景下實現盈利。而奈雪的毛利率不及65%。相比對標企業星巴克(毛利率75%以上),要想後發制人,尚需快馬加鞭。

圖片來源:奈雪的茶招股書

實際上,在上市前後,奈雪的茶已經“悄悄地的在改變”。過去,奈雪一直以200平以上的大店模式為主打,對“場景化打造”有很深的執念。但自去年下半年始,奈雪開始向小店型、數字化的門店迭代,這種名為“奈雪的茶Pro店”的新店型最大的特點是,後廚縮小,取消了歐包師傅這個工種,店內烘焙類產品不再現場製作,而由中央廚房統一生產並配送。

高德地圖檢索顯示,目前,奈雪在北京已經開出了7家Pro店。《每日經濟新聞》記者近日持續走訪多家奈雪Pro店,與標準大店對比後,最直觀的感受可以概括為一個字:縮。門店面積縮小,後廚面積縮小,工作人員人數也“縮水”了。

招股書稱,2021-2022年,奈雪的茶將主要在一線城市、新一線城市分別開設約300間和350間奈雪的茶門店,其中約有70%的門店規劃為奈雪PRO門店。

看起來,曾經要做“中國茶飲界星巴克”的奈雪的茶,目前開始因地制宜、為盈利計,呈現出“去星巴克”趨勢,變得“喜茶化”“瑞幸化”。這一切都表明,奈雪可能將盈利重注押在了PRO門店上。

奈雪上市背後:創業不靠風花雪月

彭心在上市現場發言説到開心處隨性大笑,接受記者採訪時説話慢斯條理。有熟悉她的人告訴記者,彭心是個很有主見的人,是個有着“少女心的大女主”。

奈雪的愛情經歷被眾人熟知,也構成了奈雪的茶商業故事的一部分。那年拿着項目書四處找投資的從IT屆辭職的彭心,遇上了以為是相親局而赴約的餐飲界“老兵”趙林。那頓飯之後的3個月他們就領證了,他倆愛情的結晶——奈雪的茶開始在深圳孵化。“奈雪”,本是彭心的網名。

但是商業不靠風花雪月。

在近日接受央視財經頻道的採訪中,當主持人問到,很多年輕人把創業第一個項目定為開奶茶店時,彭心認真勸退。她説,開奶茶店遠遠沒有想象中那麼簡單。“品控穩定”這一標準本質上都要從農業、從供應商環節把控。這還沒算上打造品牌、洞察消費者、不斷做產品創新和研究的工作。

現在的彭心體會到了奶茶的難,但在6年前她哪裏知道其中深淺。當時的“新兵”彭心需要經驗。趙林彌補了這個短板。他2009年就開始在奶茶領域“浸泡”,非常清楚各個圈層消費者喜歡怎樣的產品,他的多年積累彌補了彭心自己後來看來“有些不成熟”的計劃書。

在奈雪發展的後期,趙林負責奈雪的商業佈局、渠道開發,彭心則將70%精力都放在產品研發上。

敲鐘現場,彭心説,奈雪在開出第一家門店之前“非常謹慎”,做了非常多的工作,並找到了當時的市場空白——當時的奶茶界,商家普遍以廉價的植粉末沖泡型的奶茶為主,單品售價多在10元以下,門店主要以街頭小鋪為主,“買奶茶的小朋友不少需要揹着父母偷偷去買”。

彭心和趙林於是決定給奶茶打造出全新形象,他們以“奶茶屆的星巴克”為思路,產品也向更健康的原葉茶+新鮮水果升級,並看上了大型商超的售賣場景,開始打造商超之中的高端奶茶店,“讓家長可以放心給小朋友買一杯”。

奈雪的茶上市現場 圖片來源:企業供圖

2016年1月,奈雪在廣深地區開到7家門店時,開始被資本關注。外界看到的是奈雪接受的第一輪融資的投資方是天圖資本,其實最早接觸他們的是主導投資了京東、興盛優選等明星項目的“投資女王”今日資本徐新。

據説,那天徐新喝完6杯奶茶,問彭心“缺不缺錢”,彭心説不缺。

拒絕今日資本而接受天圖的投資,有業內人士認為,這與天圖資本投的另外兩家品牌有關:八馬茶業與百果園。兩者從茶葉到水果,為奈雪的茶提供了強有力的供應支撐。

彭心也曾對《每日經濟新聞》記者表示,供應鏈是重中之重。奈雪甚至開始以自建果(茶)園、與產地合作的方式,向供應鏈上游深入。據公司披露,目前,奈雪與超過250家知名原材料供應商建立了合作伙伴關係,其中,與前十大供應商的合作關係平均超過兩年。

根據招股書,奈雪計劃將30%募集金額用在一般企業運營資金之外,強化供應鏈端及數字化智能化技術,提升整體運營效率。

梳理奈雪的發展可以更直觀地看到,不到6歲的奈雪可以上市,不僅僅是愛情的力量,彭心也不是“戀愛腦”,大量的功課做在了“看不見的地方”。

“勞動密集型”新茶飲“護城河”究竟是什麼?

雖然已經搶在喜茶前面搶獲“新茶飲第一股”,奈雪的盈利表現仍然面臨挑戰。

從招股書來看,2018年,奈雪的茶虧損6793萬元,2019年虧損3968萬元,2020年收到疫情等因素疊加影響,虧損2.03億元。之後奈雪更新了招股書,2020年經調整淨利潤為1664萬元,已實現扭虧為盈。而按照更能反映實際租金水平的國際會計準則第17號,奈雪的茶2020年全年實現淨利潤6217萬元。但即便如此,算下來它當前的淨利率也不高。

2018~2020年三年間,奈雪的茶毛利率連年走低,分別為64.7%、63.4%、62.1%。研究報告顯示,星巴克的毛利率在75%以上,喜茶的毛利率在65%-70%之間。究其原因,奈雪的成本壓力不小。

根據招股書,截至2020年9月30日的前9個月,奈雪平均客單價為43.3元。仔細拆解可以看到,一杯奈雪茶飲的成本構成:

原材料成本佔據大頭,為16.63元,佔比38.4%;

人工成本為12.38元,佔比為28.6%;

使用權資產折舊為5.24元,佔12.1%;

配送相關服務費、物流及倉儲、水電開支分別為2.38、0.82、0.99元;

其他成本(含所得税)累計為9.35元。

同時,每一單奈雪有其他收入2.86元。

綜合計算後,在2020年三季度之前,奈雪幾乎每賣一單就虧1.63元。

奈雪的茶每一單的成本構成

數據來源:招股書 製圖:每經記者 王紫薇

彭心對《每日經濟新聞》記者透露,2020年3月疫情最嚴重時,當時奈雪的員工1.4萬人,但一個人也沒有裁。招股書中,奈雪的人員成本從2018年至今,每年佔比都在28%~31%之間浮動,居高不下。

這或許與企業文化有關,但也與新茶飲行業的勞動密集特點有關。行業數據顯示,目前新茶飲的大店員工數普遍達30人之多,並且品牌對工作人員的依賴程度很高。

記者近日利用週末,在奈雪和喜茶門店分別蹲點觀察。

奈雪的勞動密集,首先表現在門店人手多、倒班輪次高於競爭對手。在北京朝陽大悦城實地觀察奈雪和喜茶門店發現,喜茶門店員工30多人。奈雪店前廳人員15人,後廚也有10人左右。

喜茶前廳“流水線”上,一人負責打包,並將未及時領取的奶茶遞給顧客,四人負責牛奶、碾碎冰塊及果肉等工作,三人負責果汁與茶水,一人負責添加珍珠圓子、脆波波等小料,一人負責點單併兼打冰淇淋,一人負責量體温,另有兩人在顧客區、點單區來回服務,前廳繁忙時他們也會去幫忙。這還只是在前廳忙碌的人員,後廚與前廳相通,前廳不少員工會常常去後廚拿原料。

喜茶朝陽大悦城店的前廳流水線 每經記者 王紫薇 攝

奈雪門店中,前廳員工15人,工種、流程與喜茶相似。奈雪朝陽大悦城店的員工告訴《每日經濟新聞》記者,最多時門店員工有30多人,每天5班倒,一個班8小時。最早班次從早8:00開始,至下午16:00結束,這個班次還要負責早晨收貨。最晚一班是16:00開始,凌晨結束,並負責門店的“收尾”工作。

奈雪朝陽大悦城店的前廳流水線 每經記者 王紫薇 攝

記者瞭解到,喜茶是3班倒,早班晚班與奈雪相同,4小時換一次班。至於為何奈雪選擇了5班倒,其工作人員未予解釋。

記者問詢得知,喜茶目前招聘兼職,要求兼職工作3個月以上;奈雪目前沒有招聘兼職的需求。

勞動密集的另一表現是,奈雪的後廚面積大、人員多。與喜茶不同的是,奈雪朝陽大悦城門店的後廚不在店內,而在距離門店不遠處的獨立房間,後廚的員工負責奶茶原料的整理、消毒、摘蒂(草莓)等工作。前廳與後廚的溝通主要通過對講機、電話來進行,後廚用小推車送來歐包、奶茶原料,這多少拉低了製作效率。

記者實地估測,奈雪朝陽大悦城店的後廚面積在20平米左右,約7個員工在裏面忙碌,其中包括了歐包師傅,軟歐包的擺放架佔去了不少空間。

一位接近奈雪的行業人士告訴記者,店外設置後廚的做法或許與奈雪後廚所需空間過大有關。在接受“遠川研究所”採訪時,彭心透露,奈雪(標準大店)廚房的面積與外面的面積很接近,廚房基本消耗掉了門店一半的面積。

奈雪朝陽大悦城店中,歐包在前廳佔據不小空間 每經記者 王紫薇 攝

敲鐘現場,彭心提到別人問她“為什麼要開這麼大的門店”,她説,自己有“在空間上的堅持”,想給消費者提供美好的體驗。事實上,彭心也是希望能在茶飲行業復刻星巴克的“第三空間”概念。

“一杯好茶,一口軟歐包。”軟歐包被寫進了奈雪的廣告語中。但業內人都明白,歐包並不怎麼賺錢。招股書中披露的數據顯示,奈雪奶茶的毛利率均在65%以上,歐包卻連年走低,2020年的毛利率已降至50%以下。餐食在奈雪的整體營業額中佔比超過了20%,星巴克的餐食只佔營業額12%左右,似乎在有意控制這個比例。

有業內人士對比過,在此類店中,非咖啡類飲品毛利最高,咖啡類其次,食品最低。食品類毛利低有兩個原因:1,食品類食材成本佔比30%左右,星巴克把這個成本控制在平均25%;2咖啡豆不易變質,可以繼續使用。牛奶以盒裝,開封后最多浪費1升。但食品沒銷售出去就必須馬上丟棄,是100%的成本。

一位奈雪員工告訴《每日經濟新聞》記者,除歐包師傅外,奈雪的員工入職培訓要求所有員工學會製作全線20多種奶茶產品。

再來看奈雪對標的星巴克。星巴克一家標準店的全職人數在10~15人。而以精細化的運營系統和極致的成本控制出名的瑞幸咖啡,平均一個店僅有1.7個全職,其他均為兼職。

與咖啡相比,新茶飲行當為何如此“勞動密集”?

中國食品產業分析師朱丹蓬告訴《每日經濟新聞》記者,新茶飲對員工在質量、數量上的要求很高。凌雁諮詢首席諮詢師林嶽同樣表示,茶飲的人力成本的確是一個比較大的支出,但是在現階段不可避免。

“主要是在產品現場製作的環節,因為下單支付等環節基本已經數字化,而產品的製作和產品的創新有很大關係,不能全靠標準的機器來代替,而產品創新又是茶飲企業不能停止的工作,所以目前來講沒有太好的解決辦法,只能靠提高客單價、提升生產運營效率來平衡。”林嶽説。

雖然比傳統茶飲已經實現了飛躍式的標準化了,但相比咖啡,新茶飲產品的標準化輸出目前還沒找到更高效的模式,而為了增強老客黏性、不斷吸引新客,尋找爆款,持續進行產品創新也會給產品的標準化製造新的難題。

對於員工來説,要記住種類繁多、不斷更新的飲品製作確實需要高強度的培訓,在實際操作中,要想快速出貨,必須熟能生巧;門店培養這樣的員工也是一筆支出,若員工流失過大,從零再培訓新員工,成本會越滾越大。對新茶飲企業來説,員工當然越穩定越好。

但另一方面,在店鋪層面,奈雪的茶實際上已經取得持續性經營利潤,2018年和2019年的經營利潤分別為1.72億元和3.74億元,經營利潤率為18.9%和16.3%,2020年受疫情影響淨利潤降至3.51億元,但最新公佈的2021年Q1門店經營利潤率已經恢復至16.8%。這一數字預計將在茶飲旺季的Q2、Q3進一步提升。

3D式“瘦身”:奈雪PRO店或成盈利“寄託”

通過實地探店,對比了奈雪大店、喜茶門店、奈雪Pro門店之後,《每日經濟新聞》記者最直觀的感受就是,Pro很mini,已然摒棄了新茶飲為之自豪的大店模式。

長楹龍湖天街奈雪Pro店,面積不到朝陽大悦城門店的三分之一,後者面積超300平方,有着整整一層的坐席。而Pro店僅提供4張圓桌和一條長桌,供顧客臨時休息。

除了面積縮小,在Pro門店中,你會發現產品“個頭”也在縮小。門店點單台前面放着一個冷凍櫃,奈雪專供Pro門店的零售糕點、MINI版歐包、奈雪近期爆品玉油柑等零售產品均在此陳列。不遠處是餅乾、薯條等零售產品櫃。開於十裏堡的奈雪Pro門店也將冷櫃、零售產品擺在了店鋪的突出位置。

奈雪Pro店的零售產品櫃枱 每經記者 王紫薇 攝

在概念上,Pro店型更關注Z世代“一人食”、即食的消費需求。

門店員工告訴《每日經濟新聞》記者,Pro門店“沒有大店中的軟歐包,而是以零售類產品為主”。一位接近奈雪的行業人士告訴記者,Pro門店的麪包類產品均由中央廚房預製,門店只需做一下“快加工”。

只做快加工,意味着不需要現場複雜而耗時的烘焙工序,對後廚的依賴也必然減少。這家門店的後廚與喜茶相同,包含在門店之中,僅佔據門店一角,相比前述的奈雪大店,面積縮小非常明顯,後廚人員也相應減少。

門店員工告訴記者,Pro門店中沒有“歐包師傅”這一職位,MINI類麪包糕點等均來自中央廚房,“賣完即無”,一般不補貨。記者在Pro店買了“芒果冰冰包”,和麪包混着吃,感覺明顯不如大店的軟歐包口感好。

在Pro店,前廳製茶的“流水線”似乎也有所整合:比如小料和添加的水果共21種原料不再分工給2~3人,而由一人“統籌”。記者在現場看到,對講機還是聯絡的主要方式,這位工作人員用對講機告訴後廚:需要楊梅。1分鐘不到就由後廚工作人員送到,較之前述標準大店效率更高。

從小料添加到奶茶打包環節,Pro店整合後的流程與目前喜茶的工作流程相似,這家店的員工數為20多人。

縮小的休息空間、縮小的後廚、縮小的產品“個頭”、砍掉的歐包師傅,這樣3D式“瘦身”般的店型迭代,可以説在一定程度上動搖了彭心最初對場景化的“執念”。而在中國的現制飲料賽道中,瑞幸這類擅長精細化的運營才是模式“王者”,奈雪PRO門店的運營管理中,有了一絲瑞幸的影子。英文原意是“專業”的Pro一詞,在奈雪這裏,儼然變成了“縮小”之意。

林嶽告訴《每日經濟新聞》記者,PRO門店可以視作奈雪戰略升級的一個重要部署,升級後的門店投入產出比會更高,是開源節流的關鍵舉措。

2020年11月,奈雪PRO門店率先於深圳落地試水。截至2021年5月,奈雪在全國26個城市共有60家PRO店。而在近日記者向奈雪方面求證時,這一數字被更新至97家。“瘦身”之後,PRO門店的開店速度非常之快。

奈雪北京十里堡Pro店 每經記者 王紫薇 攝

奈雪內部人士曾向媒體透露,PRO店目前與標準店的同店利潤率相當,但是未來PRO店租金成本基本在10%以下。同時PRO門店通過自動化設備和整體SOP設計,在人力成本上,保守估計,比標準店可以節省2%~3%。對於未來一年裏將總共開450家左右PRO店的奈雪來説,這將節省出不少成本,對於廣受關注的盈利問題帶來的壓力,也將是一種緩解。

在新門店“變身”的同時,奈雪在數字化佈局上繼續下猛注。幫助它熬過疫情艱難的,除了員工,更有3500多萬的忠實會員,這也堅定了奈雪的線上戰略。據招股書,2020年奈雪線上訂單收入同比增長183%至20億元,佔整體收入的近七成,自營小程序(私域流量)訂單迅猛增長。此外,奈雪還披露了自研集成信息平台Teacore,可以對線上線下運營數據進行整合處理,提供業務決策支持。

奈雪的茶此次IPO總計募集資金淨額48.42億港元,根據招股書,除了其中70%將在未來三年用於擴張門店網絡,提高市場滲透率,另外的30%在一般企業運營資金之外,將繼續奈雪近年的重點戰略,用於公司在供應鏈端及數字化智能化技術方面的強化,進一步提升公司的整體運營效率。

無論是線下“瘦身”,還是線上“增肌”,都是要給市場一個未來可期的圖景,而最終目的,則是如趙林所説的“成為一個國際品牌”。

 

記者手記|奈雪上市,是拿起補給站的水,繼續向前跑

趙林講起一個小故事。他當年開第一家奈雪店,去找一個朋友幫忙,説自己要做出茶飲界的國際品牌時,對方只回了一句:“你先活過一年再來找我!”

如今,奈雪的茶不但活過了一年,還只用了6年就做到上市。趙林形容這6年“小坑不斷,大坑沒有”,頗有其某爆款廣告詞“三秒微澀,五秒回甘”的意味。

對於一家有追求、有企圖心的企業來説,盈利不是目的,只是一個可以幫助達至最終理想而附帶實現的結果。

趙林和彭心在上市現場表示,回看奈雪前三年的發展,都是按照之前他們的“3年規劃”一步一步嚴格執行的。下一個3年規劃裏,奈雪的茶除了要妥善使用所募資金,也要一邊解決盈利問題,一邊繼續打造品牌。

有數據顯示,2025年我國現製茶飲市場規模有望達3400億元。目前的賽道中,已有喜茶、茶顏悦色等強勢玩家,在暫時誰也打不死誰的格局下,各家急需打出差異化。未來三年中,奈雪能按照招股書中所説,一步一步嚴格實現計劃嗎?奈雪是否將通過門店迭代來整體改善盈利狀況?

去敲鐘路上,彭心問趙林:我很開心,但為什麼沒有想象中那麼興奮?他們自己解釋是,我們在跑一場馬拉松,現在只是進了一個很好的補給站,但只是過程中的一處小風景。趙林説,上市後,我們不能休息,拿起補給站的水,要繼續往前跑。

也許,他們更多要思考的是:馬拉松後半程才是真正的挑戰,如何以更少的負重,消耗更少的體能,跑出更快的速度?

而要實現做成“新茶飲國際品牌”這一宏願,不知道彭心與趙林有否讀過陸羽的《茶經》。這本書為中國茶樹立了一套很高的文化標準。在茶的品鑑方式上,他説“茶有真香”,認為不能混合別的原料,不許添加,要順應茶的香氣,湯要醇厚。這成了中西品茶的關鍵差異。

也許正因千百年來不斷流動和變化的喝茶方式,才讓中國茶始終有着活潑潑的生命力。那麼,中國新式茶飲,會是那個橫跨、彌閤中西品茶鴻溝的產品嗎?

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奈雪的茶

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